Este general cunocut faptul ca atunci cand se termina un proiect sau am pus capat unei actiuni, sub o forma sau alta, facem o evaluare a situatiei, a rezultatelor obtinute in raport cu efortul depus. Si realizam acest lucru, formal sau mai empiric, deoarece incercam sa obiectivam ce a mers bine, ce putem imbunatati, unde am risipit energie sau resurse, adica sa intelegem pe viitor cum putem optimiza raportul efort sau resurse vs. realizare obiective.

Evaluarea performantei angajatilor

Acest proces sta de fapt la baza evolutiei umane pentru ca doar astfel se formeaza experienta, se evita repetarea actiunilor care nu produc rezultatele asteptate sau apare necesitatea procesului de invatare in vederea perfectionarii sau dobandirii de aptitudini noi.

Fara a avea pretentia unei cronologii exacte a evaluarii, aceasta a inceput sa fie larg folosita si obiectivata incepand cu jumatatea secolului trecut odata cu expansiunea marilor companii, unele devenite ulterior multinationale. Forma si continutul in care erau realizate aceste evaluari a variat mult in functie de contextul economic, social si politic al perioadei pe care o traversa societatea, dar in esenta a fluctuat intre doua modalitati distincte:

  1. Evaluarea periodica (trimestriala si anuala), bazata pe analiza unor obiective cantitative si norme de comportament organizational care au impact in acordarea de calificative personale anuale si atribuirea de bonusuri de performanta si mariri salariale;
  2. Evaluare frecventa (discutii punctuale, vizite duble) in care accentul este pus pe dezvoltarea colegului, face ca acest proces sa fie unul dinamic, adaptat prezentului imediat si in care focusul este reprezentat de dezvoltarea aptitudinilor ce pot crea un avantaj competitional.

Pentru a intelege mai bine perioada pe care o traversam si caracteristicile ei sociale voi enumera cateva din rezultatele unor studii privind perceptia si gradul de eficienta a evaluarii, studii realĂ­zate la inceputul anilor 2000 cand evaluarea periodica centrata pe obiective anuale era inca norma manageriala:

  1. Performanta individuala este descendenta atunci cand oamenii sunt evaluati in comparatie cu altii, fie pentru ca sistemul de notare este incorect, fie pentru ca evaluarea contine un grad mare de subiectivism dat de cel care realizeaza evaluarea si nu are legatura directa cu performanta. (Wharton’s Iwan Barankay)
  2. 45% din manageri nu vad valoarea sistemelor de evaluare pe care le folosesc (Willis Towers Watson)
  3.  Delloite a concluzionat ca 58% din directorii de resurse umane considera ca evaluarile sunt o modalitate ineficienta de utilizare a timpului managerial.
  4. Realizarea evaluarilor ocupa aproximativ 210 ore de munca ceea ce reprezinta aproape 5 saptamani de munca efectiva pe an investite in acest proces.
  5. Cercetarile sociologice arata ca oamenii resping idea/urasc sa fie cotati cu note si prefera calificative de genul “mediu”in loc de a primi o nota de 3 dintr-un maxim de 5. (Harvard Business review).

Pentru a intari si mai mult faptul ca sistemul de evaluare necesita o abordare deschisa, onesta centrata pe individ, adaug afirmatiile lui Jack Welch remarcabil businessman, fost CEO GE, care a enuntat ca “In calitate de manager datoram candoare oamenilor
 Ei nu trebuie sa ghiceasca ce gandeste organizatia despre ei”. Tot in aceasta directie vine si studiul realizat de Mc Kinsey – “War for Talent”studiu aparut inca din anii “90 care arata o tendinta de mutare a preferintelor angajatilor dinspre Teoria X ( obiective cu recompense si sanctiuni) spre Teoria Y ( vreau sa fac bine si am nevoie de suport).

Luand in calcul cele prezentate si adaugand si experienta personala acumulata in aproape 2 decenii de pozitii manageriale afirm ca evaluarea, pe langa obligativitatea prevazuta de codul Muncii, este un instrument vital in dezvoltarea unei firme dar mai ales in realizarea progresului personal al unui angajat.

Pentru a fi cat mai eficienti este bine sa intelegem care sunt directiile in care evaluarea performantei angajatilor este utila:

  1. Stabilim nivelul profesional (cunostinte, aptitudini) si observam atitudinea profesionala
    1. Intelegem nevoile profesionale  – definim directii de invatare tintite, personalizateConturam care este stilul managerial care este aplicabil in aceasta etapa
    1. Constientizam colegul asupra nivelului, obiectivelor si pasilor de dezvoltare
  2. Instrument motivational
    1. Se poate urmari periodic, la intervale mici, evolutia ascendentaEste o ocazie de interactiune umana 1:1 (“colegul conteaza pentru organizatie”)
    1. Se poate adapta parcursul profesional la schimbarile mediului
  3. Comunicare eficienta intre parti – se alinieaza obiectivele, se explica lucrurile neclare, se defineste un vocabular comĂșn inteles de ambele parti
  4. Construirea si obiectivarea unui plan de cariera
    1. Certificarea dobandirii de aptitudini necesareOferirea de suport managerial (resurse, informatii, sustinere, oportunitati)
    1. Obiectivarea progresului si eliminarea subiectivismului in procesul de promovare
  5. Instrument Ăștil in retentia personalului dorit/calificat
    1. Obiectivarea motivelor pentru demiterea unei persoaneConstruirea pipe-line-ului pentru pozitii viitoare
    1. Selectarea “nucleului dur”necesar in conditii de reducere a personalului

In privinta continutului pe care-l poate avea o evaluare centrata pe individ ea poate prezenta particularitati legate de industrie dar numitorul comĂșn pentru acest proces este reprezentat de urmatoarele aspecte:

  1. Aspecte cantitative care pot fi obiectivate ( cunostinte si aptitudini profesionale, rezultate de vanzari, rapoarte intocmite, dead-line-uri respectate, norme de comportament organizational, etc.)
  2. Capacitati calitative care pot fi exemplificate (comunicarea cu membrii echipei, autonomia si capacĂ­tatea de gestionare a neprevazutului limitata la aria de expertiza a fiecaruia, proactivitatea si anticiparea schimbarii, rolul de lĂ­der informal, etc.)
  3. Practici care functioneaza si care trebuie perpetuate.
  4. Practici care necesita imbunatatire pentru a creste rezultatele (cantitative, reducere de efort, reducere de timp, etc.)

Cand este bine sa faci o evaluare a performantei angajatilor?

Cand se pot face aceste evaluari si cum le obiectivam este un alt punct nevralgic al evaluarii care trebuie formulata astfel incat se semene cu un plan de dezvoltare si nu ca o condamnare sau o sentinta nefasta.

Evaluarile pot avea loc ori de cate ori poate fi petrecut un timp de calitate 1:1 cu persoana respectiva in care ambii sa poata urmari un proces de lucru si la finalul caruia feedback-ul managerial sa poata stabili progresul prioritatilor mentionate la ultima intalnire.

Recomandabil este ca aceste intalniri sa fie realĂ­zate intre 1-3 saptamani pentru a da timp exersarii si in acelasi timp sa se pastreze un focus pentru dezvoltare.

Comunicarea in timpul acestor interactiuni este de dorit a fi realizata intr-un climat de echilibru emotional de ambele parti, avand o atitudine proactiva spre ascultare activa cu rolul de a intelege situatiile prezentate. Obiectivarea acestor evaluari se pastreaza intr-un format fizic (hartie, electronic) si continutul lor este accesibil ambelor parti.

Trebuie inteles ca pentru a creste atractivitatea unui loc de munca este necesar ca oamenii sa simta ca sunt apreciati, motivati sa se dezvolte mai ales in aceasta perioada in care sunt greu de gasit  oamenii bine calificati si rapid adaptabili la conditiile de mediu aflate in permanenta schimbare.

Inchei parafrazand o afirmatie a unui manager Delloite care se referea la importanta evaluarilor:  “Conversatiile trebuie sa fie mai cuprinzatoare. Ele trebuie sa fie mai mult despre obiective si abilitati decat o analiza a performantei trecute”.

Va doresc sa aveti parte de inspiratie si echilibru in astfel de momente!

_________________________

Sunt BOGDAN SECARA – Consultant in AFACERI si, sunt aici sa TE AJUT!
Am curaj sa vin in fata ta si sa iti spun ca stiu anumite lucruri pe care cred ca pot sa le transmit astfel incat majoritatea celor care ma asculta sa beneficieze de pe urma lor.

  • ✅ Peste 27 Ani de EXPERIENTA
  • ✅ 8 Tipuri de CURSURI
  • ✅ Peste 7 Ani de CONSULTANTA OFERITA

Impartasesc cu tine EXPERIENTA MEA iar fiecare proiect este tratat INDIVIDUAL in functie de situatie si de context. PASIUNE in ceea ce fac!

CURSURI OFERITE:

Post Views: 112